ანოტაცია

თანამედროვე ეტაპზე წარმატებული კომპანიის განვითარების საქმეში გადამწყვეტი მნიშვნელობა ენიჭება სწორად შერჩეულ სტრატეგიას სტრატეგიული მენეჯმენტი არის გადაწყვეტილებათა და მოქმედებათ აკომპლექსი, რომელიც მიმართულია სტრატეგიის ფორმულირების, დანერგვისა და ორგანიზაციული მიზნების რეალიზაციისკენ. სტრატეგიული მართვა მიზნად ისახავს ორგანიზაციის რესურსების ეფექტიანად გამოყენებას და პროდუქტიულობის ზრდას დასახული მიზნის მისაღწევად. ყველა ორგანიზაცია ფუნქიონირებს განსაზღვრულ გარემოში, რომელსაც ახასიათებს ცვალებადობა და განუსაზღვრელობა. მენეჯერთა საქმიანობაში მნიშვნელოვანია გარემოს, სირთულისა და ფაქტორთა ურთიერთკავშირის განსაზღვრა, რომ მიღწეულ იქნას კომპანიის საბოლოო მიზანი მოგება.

საკვანძო სიტყვები: სტრატეგიული მენეჯმენტი, კომპანია, მისია, სტრატეგიული ხედვა

ეკონომიკის გლობალიზაციის პირობებში, სტრატეგიული მენეჯმენტის აქტუალობისა და პოპულარობის ხარისხი აღმასვლას განიცდის, დღეს არცერთ კომპანიას არ შეუძლია იარსებოს განვითარების ზუსტად ფორმულირებული სტრატეგიების გარეშე.  მხოლოდ ჯანსაღი აზრისა და მინიმალური სპეციალური ცოდნის გამოყენებით წარმატებული კომპანიის შექმნა შეუძლებელია. ამჟამად ბაზარზე ადგილის დამკვიდრებისა და  კონკურენტუნარიანობის შენარჩუნებისათვის საჭიროა დარგში საკუთარი მდგომარეობის ზუსტი განსაზღვრა და  საკუთარი გრძელვადიანი პერსპექტივების ყველა კონკურენტის მოქმედების გათვალისწინებით შემუშავება, რადგანაც თანამედროვე ტექნოლოგიებმა და განსაკუთრებით ინტერნეტ ტექნოლოგიებმა შექმნა ახალი შესაძლებლობები, ამასთან მხოლოდ საკუთარი შესაძლებლობების განსაზღვრა არ არის საკმარისი. აუცილებელია  გავითვალისწინოთ მუდმივად ცვალებადი გარემო,  მოსალოდნელი საკანონმდებლო ცვლილებები,  კონკურენტების  მდგომარეობა ბაზარზე და მომხმარებელთა სწრაფად ცვალებადი გემოვნება. სწორად განსაზღვრული სტრატეგია ნებისმიერი კომპანიისათვის წარმატების საწინდარია.

თანამედროვე მსოფლიოში მენეჯერთა ერთერთ ძირითად ამოცანას წარმოადგენს კომპანიის სტრატეგიის შემუშავება და დანერგვა. მსოფლიოში გვაქვს უამრავი მაგალითი, როდესაც ყოველწლიურად დიდი რაოდენობით მცირე და მსხვილი კომპანია კოტრდება სწორედ მენეჯერთა არასათანადო კვალიფიკაციის გამო,  რაც ხშირ შემთხვევაში გამოიხატება არასწორად ფორმულირებულ და არასათანადოდ გათვლილ სტრატეგიებში. ზედა რგოლის მენეჯერები უნდა ხელმძღვანელობდეს სტრატეგიული მენეჯმენტის მოთხოვნილებების შესაბამისად. სტრატეგიული მენეჯმენტი  არის გადაწყვეტილებათა და მოქმედებათა კომპლექსი, რომელიც მიმართულია სტრატეგიის ფორმულირების, დანერგვისა და ორგანიზაციული მიზნების რეალიზაციისკენ. სტრატეგია კონკრეტულ მოქმედებათა კომპლექსს ეფუძნება, რომელთა მეშვეობითაც ორგანიზაციის მენეჯმენტი აპირებს უზრუნველყოს ეფექტიანი საქმიანობა. სტრატეგიული მენეჯმენტი უფრო მეტია, ვიდრე გარკვეული წესების თანმიმდევრობა, ის უნდა მოიცავდეს მართვის თითოეულ რგოლს, მის შექმნაში უნდა მონაწილეობდეს კომპანიის ყველა დონის მენეჯერი და თითოეული თანამშრომლისთვის უნდა იყოს გასაგები, ყველა თანამშრომელი უნდა აცნობიერებდეს, რომ სტრატეგიული მართვა არის მეთოდების, პროცესებისა და გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის რესურსების მართვას ერთი დასახული მიზნისკენ და  უზრუნველყოფს ამ სვლის ეფექტურობასა და პროდუქტიულობას. სტრატეგიული მართვა არის სისტემა, რომელიც ორგანიზაციას აიძულებს იფიქროს რა კონკრეტული სარგებლის მოტანა შეუძლია მას საზოგადოებისთვის, ეძებოს ახალი შესაძლებლობები, დაგეგმოს და განახორციელოს ეფექტური ქმედებები მათი რეალიზაციისთვის, წინასწარ განსაზღვრული დანიშნულების ფარგლებში. ორგანიზაციის შექმნისას აუცილებელია განსაზღვრულ იქნას ორგანიზაციის მიზანი. რთული, მაგრამ მიღწევადი მიზნები, კომპანიას არ აძლევს მოდუნების, მერყეობის საშუალებას და უზრუნველყოფს ბალანსირებას ორგანიზაციაში. კომპანიაში არსებობს ორი ტიპის მიზანი: ფინანსური და სტრატეგიული.  ფინანსური მიზნები – ეს დაგეგმილი ფინანსური მაჩვენებლებია. ფინანსური  მიზანი აუცილებელია, რადგან ფინანსური  რესურსების უკმარისობის გამო კომპანია შეიძლება საერთოდ ზრდისათვის აუცილებელი რესურსების გარეშე დარჩეს. სტრატეგიული მიზნები მიმართულია ბაზარზე კომპანიის კონკურენტული პოზიციების გამყარებისაკენ და ორიენტირებულია მთლიანად დარგში ზრდის მაღალ ტემპებზე, ასევე ბაზრის წილის ზრდაზე, კონკურენტებთან შედარებით პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებაზე, დანახარჯების დაბალი დონის უზრუნველყოფაზე, ფირმის რეპუტაციის  გაუნჯობესებაზე [არტურ ა. ტომპსონი-უმც., ა. ჯ. სტრიკლენდი III, 2010: 47]. ასევე, მკაფიოდ უნდა იქნას განსაზღვრული თუ რას და ვის უნდა ემსახურებოდეს ორგანიზაცია და რა სარგებელს მიიღებს საზოგადოება მისი საქმიანობიდან. ამ განცხადებას ჩვეულებრივ ეწოდება ორგანიზაციის მისია. მისი არსი უნდა იყოს მკაფიოდ ჩამოყალიბებული და ფორმულირებული, სტიმულს უნდა აძლევდეს ერთი იდეით გააერთიანებულ ორგანიზაციის  წევრებს; კომუნიკაციის საშუალებებით  საზოგადოებამ  უნდა გაიგოს თუ ვინ ქმნის ორგანიზაციას;  დაინტერესებული პირებისთვის  ხელმისაწვდომი  უნდა იყოს ორგანიზაციის არსის მოკლე და დამაჯერებლი აღწერა. ასევე კომპანიას უნდა გააჩნდეს  ხედვა. ხედვა არის თუ როგორ წარმოვიდგენთ ორგანიზაციის სასურველ მომავალს 10-20 წლის შემდეგ. არსებობს მკვეთრად გამოხატული სხვაობა მისიის ელემენტსა და ხედვას შორის, რაც მძლავრი, გრძელვადიანი სტრატეგიის ბირთვს წარმოადგენს. ხედვა წარმოადგენს მომავლის პერსპექტივას, ეს არის ორაგანიზაციის მიერ არჩეული გზა, მომავალი. იგი წარმოადგენს ორგანიზაციის წარმოსახვის პროდუქტს, მისი ღირებულებებისა და რწმენის არსს, იმედებს.  სტრატეგიული ხედვა წარმოადგენს მექანიზმს, რომელიც ქმნის პერსპექტივის მიღწევის შესაძლებლობას. ის ახალი რეალობის შექმნის საშუალებაა. თუ მისია წარმოადგენს ორაგანიზაციის მიზანს, რომელიც აწმყოზეა ორიენტირებული ხედვა წრმოადგენს მომავალზე ორიენტირებულ კონტექსტს, მისიის გაგრძელებას.  როგორც ამბობენ „წარმოსახვა მართავს სამყაროს“. ვინც არსებულ რეალობას არ თვლის როგორც ფიქსირებულს და უცვლელს და მათ მიღმა იხედება, ცვლილებების ოსტატი ხდება. ბევრ ქარიზმატულ ლიდერს აქვს მომავლის ხედვა, მაგრამ ხედვის ფორმირება არ უნდა წარმოადგენდეს ერთი ქარიზმატული ლიდერების შთაგონებას, ფაქტიურად ორგანიზაცია, რომელიც ერთი ლიდერზეა დამოკიდებული, დიდი რისკის ქვეშაა, რადგან ხედვა დასრულდება, როდესაც ლიდერი რაიმე მიზეზის გამო დატოვებს ორგანიზაციას (როტაციის, გადარჩევის ავადმყოფობის ან გარდაცვალების მიზეზით). ერთი პირის შთაგონება შეიძლება არ იყოს ერთსულოვნად მიღებული მენეჯმენტის დანარჩები წამომადგენლების მიერ. შესაძლოა ბრძენ ხელმძღვანელს გააჩნდეს მომავლის გარკვეული იდეები, მაგრამ იგი მხარს უნდა უჭერდეს იდეების გაცვლას, რათა ჩამოყალიბდეს საერთო ხედვა, წინსწრაფვა, რომელიც ყველას ეკუთვნის. ეს წინსწრაფვა იქნება გრძელვადიანი ორიენტირი მენეჯმენტის წევრთა შეცვლისას.

მიზნები პირობითად შეიძლება დავყოთ რამდენიმე დონედ. უმაღლესი დონის მენეჯერები განსაზღვრავენ ორგანიზაციის იმ სტრატეგიულ მიზნებს, რომლებიც ეხება კომპანიის მთლიანად განვითარებას ეს მიზნები მოიცავს შემდეგ ძირითად სფეროს: ბაზარს; ახალი პროდუქციის შექმნასა და სიახლეების დანერგვას; ადამიანურ რესურსებს; საფინანსო რესურსებს;  მატერიალურ რესურსებს; შრომის ნაყოფიერებას; სოციალურ პასუსხმგებლობას;  მოგებას. საშუალო დონის მენეჯერები  ადგენენ  იმ ამოცანებს, რომლებიც ეხება ქვედანაყოფების საქმიანობას. ამდენად, სტატეგიული ამოცანების გადასაწყვეტად ისინი ქმნიან წინაპირობებს. ქვედა დონის მენეჯერები ადგენენ იმ ოპერატიულ ამოცანებს, რომლებიც ეხება ფირმის მიმდინარე  საკითხების გადაწყვეტას. ისინი განსაზღვრავენ ორგანიზაციის ტაქტიკურ და სტრატეგიულ ამოცანების გადაწყვეტის შესაძლებლობებს. მიზანი არ წარმოადეგენს შედეგს, არამედ ის არის შედეგის მიღწევის საშუალება. ამდენად, ცალკეულ დონეებზე დასმული მიზნების რეალიზაცია შეიძლება ყოველთვის აისახოს ორგანიზაციის მთავარ მიზანში. აქ აუცილებელია მიზნის რეალიზაციის კოორდინირება. ოპერატიული მიზნების რეალიზაცია უნდა პასუხობდეს ტაქტიკურ ამოცანებს და ეს უკანასკნელი –  სტრატეგიულს.

სტრატეგიული გეგმები არის ორიენტირებული  სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე. ისინი, როგორც წესი განისაზღვრება ხანგრძლივი პერიოდით და მოიცავენ ორიდან ხუთ წლამდე პერიოდს. ამ ტიპის გეგმებს დირექტორთა საბჭოსთან შეთანხმებით შეიმუშავებენ უმაღლესი დონის მენეჯერები.

ტაქტიკური გეგმები განხილულია ტაქტიკური მიზნების რეალიზაციისა და სტრატეგიული გეგმების მხარდაჭერაზე. მათ შეიმუშავებენ საშუალო დონის მენეჯერები დაბალი დონის მენეჯერებთან შეთანხმებით და წარუდგენენ მართვის უმაღლეს რგოლებს.

ოპერატიული გეგმები არის მიმართული  ოპერატიული  მიზნების რეალიზაციაზე და  ტაქტიკური გეგმების მხარდაჭერაზე. ოპერატიული გეგმები მოიცავს ერთ წლამდე პერიოდს. მათ შეიმუშავებენ უმაღლესი დონის მენეჯერები საშუალო დონის  მენეჯერებთან შეთანხმებით.

ძირითადი სტრატეგია განსაზღვრავს გადასაჭრელი სტრატეგიული ამოცანების შინაარსსა და პრიორიტეტულობას. ყველა ადამიანისთვის თუ ორგანიზაციისთვის არსებობს რთული და შედარებით ნაკლებად რთული ამოცანები. ერთი ადამიანისთვის  რთული ამოცანა შესაძლოა მეორისთვის მარტივი იყოს და პირიქით, მაგრამ ყველასთვის არსებობს ისეთი ამოცანები, რომელთა გადაწყვეტაც ერთი შეტევით, მარტივად ვერ ხერხდება, რომელსაც დაჯდომა და დაფიქრება სჭირდება. გზების გააზრება, სტრატეგიების არჩევა და უფრო დეტალური დაგეგმვა, ვიდრე ეს მარტივი ამოცანების შემთხვევაში არის საჭირო. ასეთი ამოცანების გადაწყვეტის გზების მოფიქრებისთვის მნიშვნელოვანია მეთოდების შემუშავება და მათი განხორციელება.

ნებისმიერი სირთულის ამოცანის გადაწყვეტისთვის სამი ეტაპის გავლაა საჭირო:  სტრატეგიის დანერგვა; ძლიერი იდეების მოფიქრება; დეტალური გეგმის შემუშავება.

კომპანიაში სტრატეგიის რამდენიმე ვარიანტი შეიძლება  იყოს შემუშავებული, მაგრამ მათ შორის არსებული სიტუაციიდან გამომდინარე არსებობს ერთი  ყველაზე სწორი. მის ზუსტად ამორჩევაზე ბევრი რამეა დამოკიდებული. რამდენად სწორად იქნება აქცენტი გაკეთებული; რამდენად იქნება  სწორად განაწილებული რესურსები; რამდენად ადეკვატური იქნება ძალისხმევა ხშირ შემთხვევაში სწორედ ძირითად სტრატეგიის შერჩევაზეა დამოკიდებული. სტრატეგიის ძიება მიზნის განსაზღვრით იწყება. სწორედ მიზნის მკაფიო ცხადი ფორმულირება არის მთავარი სასტარტო წერტილი ამ პროცესში.

მნიშვნელოვანია მიზანი დაიწეროს, ვინაიდან თავში გავლილი აზრების ვერც გააზრებაა ადვილი, ვერც სხვებისთვის ჩვენება და ვერც კარგი განხილვა ვინმესთან. ეს პროცესი კიდევ უფრო ნათელს გახდის ამოცანას და შესაბამისად უფრო ადვილად დაძლევადს გახდის მას. ამოცანის არსის კარგი გააზრება და მიზნის მკაფიოდ ჩამოყალიბება მისი გადაწყვეტის გზის მნიშვნელოვანი მონაკვეთია.

სამწუხაროდ ადამიანები ხშირად სათანადოდ არა აფასებენ ამ ეტაპის მნიშვნელობას და როგორც წესი პირდაპირ გზების დამუშავებაზე გადადიან, რაც მოფიქრების შანსებს ამცირებს. მუშაობის ვადებსაც ზრდის და ამ მუშაობის პროცესში კამათის და უნაყოფო მსჯელობის ალბათობასაც. 

მეორე ეტაპია ამოცანის დაშლა შედარებით პატარა ამოცანებად და მისი სირთულის მიხედვით დაყვანა თითოეულ  რგოლამდე. პატარა ამოცანებს შორის პრიორიტეტების და აქცენტების სწორად გაკეთება სტრატეგიის ფორმირების დასკვნითი და ამასთანავე, ყველაზე საპასუხისმგებლო ეტაპია. ამ დონეზე დაშვებულმა შეცდომამ ყველაზე მეტად შეიძლება  წარუმატებლობა გამოიწვიოს, ვინაიდან სწორედ აქ წყდება  ქვეამოცანების  რომელ  ნაწილზე ზემოქმედება იძლევა ყველაზე მაქსიმალური შედეგის მიღწევის შესაძლებლობას. სამწუხაროდ კომპანიის რესურსები შეზღუდულია, ყველაფერზე ერთდროულად და ერთნაირი ხარისხით ზემოქმედება შეუძლებელია, ამიტომ არჩევანის გაკეთება გვიწევს თუ რომელი ქვეამოცანა უნდა იქნეს გადაჭრილი პირველ რიგში იმისათვის, რომ საუკეთესო შედეგი იქნეს მიღებული.

სწორი სტრატეგიის დამუშავება, რომელიც მიზნის ცხადი ფორმულირებით, დიდი ქვეამოცანებად დაშლით და მათ შორის პრიორიტეტების სწორად განაწილებით მიიღწევა დიდი ამოცანების გადაწყვეტის პირველი და უმნიშვნელოვასი ეტაპია, თუმცა ხშირად არაა საკმარისი, ვინაიდან სწორად განასზღვრული ქვეამოცანები ჯერ კიდევ არ ნიშნავს იმას, რომ ჩვენ მათ ეფექტურად გადაწყვეტას შევძლებთ. ამისათვის ასევე კარგი იდეების  მოფიქრებაა საჭირო. რთული ამოცანების გადაწყვეტა მათზე მომუშავე ადამიანებისაგან ითხოვს როგორც სისტემური, სტრუქტურული აზროვნების უნარს (განსაკუთრებით  სტრატეგიის ფორმირების ნაწილში), ისე შემოქმედებითი აზროვნების უნარს (განხორციელების, იდეების და დახვეწის ნაწილში) და სკურპულოზური  მუშაობის უნარს, დეტალური სამოქმედო გეგმის შემუშავების ნაწილში. ამ სამი უნარის გარეშე ძნელია კარგი გზების დამუშავება.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია იდეების მაქსიმალური სიმრავლე და მრავალფეროვნება, მათ შორის ყველაზე ეფექტურის სწორად შერჩევა და მათი შემდგომი დახვეწა დეტალიზაცია. იდეების მრავლფეროვნებისთვის შესაძლებელია გამოყენებულ იქნეს „ფიქსირებული რაოდენობის პრინციპი“, ანუ წინასწარ განისაზღროს რა რაოდენობის იდეაა საჭირო ამა თუ იმ ამოცანის გადასაჭრელად. იდეების რაოდენობა დამოკიდებულია იმაზე თუ ამ თუ იმ ქვეამოცანის გადასაჭრელად რამდენად ორიგინალური და საინტერესო გზის გამოძებნაა საჭირო. გენერაციის შემდეგ ხდება იდეების გადარჩევა. იდეების გენერაცია შერჩეული იდეების  დეტალური დამუშავებით მთავრდება, სადაც თითოეულისათვის ცალ – ცალკე განისაზღვრება რაში მდგომარეობს იდეის არსი, რაზე მოახდენს ის ყველაზე მეტად გავლენას  და ა. შ.

ყველაზე  სწორი სტრატეგია და ძალიან ძლიერი იდეებიც კი  შეიძლება ვერ  განხორციელდეს  თუ მათ ნიუანსების დონეზე დეტალურად დამუშავებული სამოქმედო გეგმა არ ახლავს თან.  დეტალური სამოქმედო გეგმაზე მუშაობისას მნიშვნელოვანია: მოქმედების სწორი თანმიმდევრობის განსაზღვრა; მოსალოდნელი საფრთხეების რისკების გამოვლენა და პრევენციისათვის საჭირო მოქმედების გათვალისწინება სამოქმედო გეგმაში; გეგმის განხორციელებისათვის საჭირო რესურსების, პირობების, მხარდაჭერის ასევე სხვა საჭიროებების გამოვლენა და გათვალისწინება.

სიტუაციური ანალიზი ეხმარება ორგანიზაციას დაინახოს განსხვავება არსებულ და სასურველ რეალობას შორის. იმისთვის, რომ განსაზღვროს მოკლევადიანი ტაქტიკური ამოცანები. ყველა ორგანიზაცია ფუნქციონირებს განსაზღვრულ გარემოში, რომლის კომპონენტებიც მასთან მჭიდროდ ურთიერთქმედებენ. ამასთან ორგანიზაციის მენეჯმენტს არ ძალუძს გარემოს ფაქტორთა ზემოქმედების თავიდან აცილება – ამ ფაქტორთა გათვალისწინებით მისი საქმიანობა შეძლებისდაგვარად უნდა მიესადაგოს გარემო პირობებს. გარემო არ გამოირჩევა მდგრადობით: ცვალებადობა და განუსაზღვრელობა ართულებს ზემოქმედებისადმი ადეკვატური ზომების გატარებას და ამცირებს შინაგანი სტაბილიზაციის შესაძლებლობებს. ამიტომაც, მენეჯერთა საქმიანობაში მნიშვნელოვანია გარემოს სირთულისა და ფაქტორთა ურთიერთკავშირის განსაზღვრა, მისი ზემოქმედების ზუსტად შეფასება. ნებისმიერი კომპანიის საბოლოო მიზანია მოგების მიღება, მაგრამ უნდა გვახსოვდეს ჰენრი ფორდის სიტყვები „მოგება წარმოადეგნს სასარგებლო საქმიანობის განხორციელების შედეგად მიღებულ ჯილდოს“,  თუ  კომპანია ვერ შეძლებს სასარგებლო საქმიანობის განხორციელებას, შესაბამისად ვერ მიიღებს მოგებას, რომელიც კომპანიის მიერ დაგეგმილი მომავალი საქმიანობის წარმატებით განხორციელებასთან უშუალოდ კავშირშია: „თუ თქვენ წარუმატებლად დაგეგმავთ ... თქვენ დაგეგმავთ წარუმატებლობას’’. ორგანიზაციის გამართული ფუნქციონირებისთვუს ბევრნაირი გეგმებია საჭირო ასევე საჭიროა მათი სწორი დაკავშირება. საჭიროა რომ ისინი ერთი დიდი გეგმის ნაწილები იყვნენ და ერთი მთავარი მიზნის მიღწევას ემსახურებოდეს. ამ შემთხვევაში გეგმები ორგანიზაციის რესურსების ყველაზე ეფექტიანი გამოყენების შესაძლებლობას იძლევა. ფუნქციონალური გეგმები ასახავს თითოეული სტუქტურული ერთეულის როლს და სამოქმედო გეგმას დასახული მიზნების მისაღწევად,  მათთვის საჭირო რესურსებს და მხარდაჭერას მენეჯმენტისაგან და სხვა სტრუქტურული ერთეულებისაგან.

სტრატეგიული მენეჯმენტის დროს განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება კონტროლის და მონიტორინგის მექანიზმის გამოყენებას. კონტოლინგი ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს, აკონტროლოს დაგეგმილი მოქმედების შესრულების მიმდინარეობა; დროულად გამოავლინოს გადახრები; გაანალიზოს მისი გამომწვევი მიზეზები და მოახდინოს ადეკვატური რეაგირება მდგომარეობის გამოსასწორებლად. კონტროლი განიხილება როგორც მართვის ერთერთი ადმინისტრაციული მოღვაწეობის დასრულებელი პროცესი, რომელიც უწყვეტ კავშირშია მართვის ისეთ ელემენტებთან როგორიცაა: დაგეგმვა, ორგანიზაციული საქმიანობა, რესურსთა განაწილება, ხალხის მოქმედების უშუალო ხელმძღვანელობა და ცვლილებათა და კორექტივების დროულად შეტანა ამ პროცესში. კონტროლი აუცილოებელია ყველა დონის მმართველებისათვის – ფირმის პრეზიდენტებიდან დაწყებული უბნის და საამქროს ოსტატით დამთავრებული. რამოდენიმე ათეული წლით ადრე ფაიოლმა ზუსტი განმარტება მისცა კონტროლის ფუნქციას: „კონტროლის არსი იმაში  მდგომარეობს, რომ გადამოწმდეს თუ როგორ შესაბამისობაში სრულდება ის, რაც დაგეგმილია, რასაც ითვალისწინებს განმტკიცებული ინსტრუქციები და მიღებული პრინციპები. კონტროლის მიზანია გამოავლინოს სუსტი მხარეები და შეცდომები, რათა დროულად აღმოფხვრას, შესწორდეს და არ დაიშვას მათი განმეორება. კონტროლს ექვემდებარება ყოველივე საგნები, ხალხი და მათი მოქმედება“ [შიხაშვილი გ., რუსიძე კ.,  2010: 68].

თანამედროვე ორგანიზაციებში განსაზღვრავენ ორი სახის კონტროლს ოპერატიულ კონტროლს, რომელსაც ხშირად მოიხსენებენ, როგორც ადმინისტრაციულს ან ტაქტიკურს და მართვით კონტროლს ანუ სტრატეგიულს.

ოპერატიულ ანუ მართვითი კონტროლის ამოცანას კი ორგანიზაციის მიზანთან მიღწევისას რესურსების მაღალეფექტურ გამოყენების უზრუნველყოფა წარმოადგენს. კონკრეტული სფეროს მიუხედავად, კონტროლის პროცესი შეიცავს სამ ეტაპს:

1. სათანადო ნორმატივების ჩამოყალიბებას.
2. ფაქტობრივად მიღებული შედეგების შედარებას ნორმატიულთან.
3. გადახრათა კორექტირებას, მიღებული გეგმებისა და ნორმატივების შესაბამისად.

მმართველთა შრომის გამარტივების მიზნით და კონტროლის ეფექტიანობის ასამაღლებლად ორგანიზაციათა სისტემაში აყალიბებენ ნორმატივთა სისტემას. ეს  ნორმატივები წარმოადგენენ შრომის ეფექტიანობის კრიტერიუმებს. აღსანიშნავია ის გარემოებაც, რომ ყველა სახის საქმიანობაზე წარმოუდგენელია ზუსტი ნორმატივების ჩამოყალიბება. მაგალითად ფინანსურ საკითხებში ძნელად ექვემდებარება ზუსტ კონტროლს ფირმის ვიცე – პრეზიდენტის ყოველდღიური მოღვაწეობა ან დირექტორის საქმიანობა, ამ ხელმძღვანელთა (მმართველთა) შრომის ეფექტიანობის შესაფასებლად გამოიყენება მიახლოებით ზოგადი ნორმატივები და შეფასებები, როგორიცაა ფირმის ფინანსური კეთილდღეობა და საიმედობა, მათი პირადი ენთუზიაზმი, ხელქვეითთა ინდივიდუალობა და სხვა.

დასკვნა 

ამრიგად, კომპანიის წარმატებული საქმიანობისთვის აუცილებელიია სწორად ჩამოყალიბებული სტრატეგიის არსებობა. გრძელვადიანი პერიოდის წინასწარი განსაზღვრა დაეხმარება  კომპანიას მუდმივად ცვალებად  მოთხოვნილებებს აუწყოს ფეხი,  მონიტორინგის საშუალებით  მოახდინოს არსებული  სიტუაციის ზყსტი ანალიზი დროულად გამოავლინოს და საჭიროების შემთხვევაში ცვლილებები შეიტანოს სტრატეგიულ გეგმაში დასახული მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად.

გამოყენებული ლიტერატურა

1 არტურ ა. ტომპსონი-უმც. ა. ჯ. სტრიკლენდი III. სტრატეგიული მენეჯმენტი, საქართველო, 2010.

2. ბარათაშვილი ე.,გაკაშვილი ნ., ფარესაშვილი ნ., გეჩბაია ბ., მესხიშვილი დ., თანამედროვე ბიზნესის სტრატეგიები, თბ., 2011.

3. შიხაშვილი გ., რუსიძე კ., მენეჯმენტი, თბილისი, 2010.

4. Gareth R, Jones, introduction to Business, McGraw-Hill, Texas A&M University, 2010.

 5. www.mbaskool.com

6. www.investopedia.com

7. https://en.m.wikipedia.org

8. www.open2study.com

9. www.strategicmanagementinsight.com

10. www.managementstudyguide.com

11. www.strategymanage.com

12. www.strategic-planet.com

13 .www.searchio.techtarget.com